中国民营经济转型期非常谋略，结构性矛盾凸显，家族企业的传承难题再次引发深思。无锡洪汇新材的案例，宛如一面镜子，映照出“创一代”的心酸与无奈。
时间回溯到2025年1月，一则消息震惊业界：无锡洪汇新材创始人项洪伟，这位曾经的车间工人出身的草根企业家，将自己一手缔造的企业拱手让人。他与无锡锡山区国资平台锡港启兴签署协议，以高达30%的溢价，转让公司29.99%的股权，套现9亿元。加上此前减持所得的1亿元，58岁的项洪伟累计回笼资金10亿元，彻底交出苦心经营24年的企业控制权。
这看似高位接盘的背后，实则是一场无奈的退场。项洪伟之子项梁接班四年后，洪汇新材市值蒸发超过10亿，盈利能力腰斩。这位曾经将50万本金滚成30亿市值的创业者，最终未能打破“富不过三代”的魔咒。
展开剩余76%项洪伟的创业史，是一部典型的草根逆袭史，也是无锡一代民营企业发展的缩影。16岁那年，他便扎根于无锡县嵩山联营厂的树脂车间，在刺鼻的化学气味中开始了职业生涯。从普通工人到班长、工段长，再到车间主任，他一步一个脚印，用了九年时间。28岁时，他已成为分厂厂长，练就了“看一眼分子结构就能判断工艺”的绝活。
2001年，中国加入WTO，迎来历史性机遇。项洪伟敏锐地捕捉到商机，与妹夫凑了50万元，创办了洪汇化工。创业初期，条件极其艰苦，厂房是旧的，设备是淘汰的。他既是老板，又是修理工，带领团队四处奔波，硬生生从德国巴斯夫等国际巨头手中抢下了17%的市场份额，实现了“农村包围城市”的逆袭。
2016年非常谋略，洪汇新材成功上市，年营收突破5亿元，毛利率高达32%，远高于行业平均水平。然而，成功的背后也暗藏危机。项洪伟常年专注于实验室，对独子项梁的培养却显得有些传统和局限。高中毕业后，他将项梁送去当兵，随后又送往美国圣莫尼卡学院，但项梁最终未能取得大专文凭。这种重业务轻传承的思维，为日后的困局埋下了伏笔。
2020年，项洪伟启动“扶上马送一程”的交接计划，将29岁的项梁推上了董事长之位。然而，这项安排很快遭遇了现实的残酷拷问。
首先，能力断层问题凸显。项梁的高中学历在高管团队中显得格格不入，技术出身的元老私下议论：“老项总懂分子结构，小项总连氯化聚乙烯是啥都说不清。”面对疫情冲击、原材料涨价和同行低价竞争，项梁在关键竞标中犹豫不决，导致订单流失。更令人惋惜的是，他转而砍掉了核心研发投入，盲目跨界投资医美、光伏电站等业务，结果新项目全线亏损，老客户大量流失。
项洪伟曾试图力挽狂澜，2023年先后与苏州企业家施宁娣和科技公司洽谈出售事宜，但最终都因尽职调查发现账目混乱或战略不合而告终。
最终，项洪伟选择了国资接盘。尽管保留了22.82%的股权，可以分享红利，但协议明确规定“不得干预经营管理”，这意味着项家彻底退出了企业的实际运营。
国资接手后，迅速砍掉了项梁投资的医疗项目，重启研发投入。仅仅一个季度，2025年一季度，公司净利润同比飙升200.55%，产能利用率冲至90%。一位离职工程师感慨道：“技术团队早就盼着资金买检测设备，项梁却拿去搞医美。”
洪汇新材的案例并非孤例。数据显示，A股家族企业在交接期间市值平均缩水40%，中国一代企业传承成功率仅为30%。究其根源，隐性知识传递、所有权与经营权分离、创新与守成之间的三大矛盾难以调和。
成功的案例并非没有。碧桂园的杨惠妍，13岁便开始旁听董事会，归国后从部门轮岗做起，逐步接管核心业务。这种长期浸润式的培养，有助于隐性知识的代际传递。
而项洪伟当初拒绝引入职业经理人，坚持“子承父业”的传统路径。研究表明，全球家族企业传至第三代的比例仅为10?5%。沃尔玛的沃尔顿家族选择了“家族所有，职业管理”模式，既保留了控制权，又确保了专业的运营。
国资接盘后，洪汇新材迎来了业绩反弹，项家也保住了10亿财富。但这笔交易也抛出了一个更深层次的问题：当“创一代”老去，企业是要坚持家族血脉延续，还是以社会价值最大化为优先？绍兴市提出的“跨家族师徒结对”的解决方案，试图通过新老企业家之间的隐性知识传递，打破沟通壁垒。
项洪伟的果断退出，或许为更多面临类似困境的家族企业提供了一种理性范本：当接班人无力前行时，及时“换马”，是否比勉强传承更负责任？
历史的镜子照见现实。1923年，无锡“煤铁大王”周舜卿之子因败家导致产业被拍卖，而荣氏家族通过系统培养，让荣毅仁成为了“红色资本家”。
百年轮回后非常谋略，项洪伟的车间逆袭之路，最终败给了传承短板。这不仅仅是一个家庭的遗憾，更是中国民营经济转型期结构性矛盾的缩影。
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